一封信的重量是多少？在泱泱五千年的文化积淀中，它承载的情谊可能穿越时空，它承载的战报可能会改写历史，它承载的决心可能击退疫情……

    信在人们心中是一种特别的存在，也拥有特别的分量。

    7月16日，掌舵人魏建军给而立之年的长城汽车写了这样一封长信。

    没有辞藻堆砌的夸夸其谈，没有对丰功伟绩如数家珍，这封信中，出现频率最高的词汇是“危机”、“变革”和“改变”。魏建军以掌舵人的理性对长城汽车当下面临的环境和危机、对自己内心的思虑进行了深入剖析，坦诚直言长城汽车突围式变革的种种举措。

    这封信，承载的信息可能决定长城汽车未来十年兴衰。

    ”我们必须进行一次‘脱胎换骨’式的改变，完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变。”

    首先是机制创新。用有竞争力的管理机制去解决员工动力和活力的问题，从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。

    其次是从企业组织和企业文化的基础层动刀，将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

    第三是加速组织变革，构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系。

    “转变组织作战模式，我们需要实现两个打通。”

    一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，打通商品企划到产品开发的路径。

    二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。

    长城汽车将设立汽车行业的第一个产品经理中心和第一个用户评价中心。前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部配备用户体验官岗位，用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。设立经管理会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。

    与众多自主品牌一样，过去的长城汽车是一个传统汽车企业。未来，掌舵人魏建军将亲自主导的一场贯穿长城汽车所有支脉的变革，奏响长城汽车新一轮的冲锋号角，也必将为长城汽车增加更多赢在未来的砝码。